黨的二十屆三中全會提出，要“健全提升產業鏈供應鏈韌性和安全水平制度。建立產業鏈供應鏈安全風險評估和應對機制”。在新發展階段，國有企業承載著推動經濟高質量發展的重任，供應鏈業務的拓展成為其轉型和升級的關鍵路徑。然而，隨著數字經濟的蓬勃發展和供應鏈體系的日益融合，國有企業對供應鏈業務的管控需求日益增強。采購，作為供應鏈中的核心環節，對國有企業的風險控制和合規管理至關重要。本文從供應鏈角度出發，以A國企為例，根據國有企業采購風險防范的現實需求，識別并分析研判采購環節的六項風險，進而提出針對性的防范措施，為國有企業的穩健運營提供有力保障。

供應鏈視角下國有企業采購風險防范的現實需求

第一，國有企業對供應鏈業務風險控制的需求。從供應鏈視角對國有企業采購風險進行防范，是國有企業供應鏈業務發展的前提。采購是一個關鍵的供應鏈管理功能，防范采購風險，可以為供應鏈運作營造良好的環境，確保供應鏈正常運作；促進供應鏈績效提高，確保供應鏈運作目標順利實現；有效的采購風險管控，可以整體優化供應鏈，從而促使供應鏈高效、優質、低成本地為國有企業服務。

第二，國有企業合規體系建設的要求。采購風險防范是國有企業供應鏈合規體系建設的內在要求，更是國有企業風險和內控管理中最重要的組成部分和環節。良好的采購風險管理可以減少國有企業各類資源的浪費，包括資金資源、資產和物資資源、人力資源等；可以使國有企業更有效地配置利用其所擁有的各種資源；可以確保國有企業將低效流程的風險降至最低，形成國有企業競爭優勢，更是國有企業防范供應鏈風險、增強風險管理能力的現實價值體現；采購又是違規違紀問題高發的環節，是巡視巡察的重點，直接關系到國有資產的安全。因此，在國有企業的日常經營過程中，甄別和防范采購風險對提升國有企業整體運營管理水平具有重要價值。

以A公司為例分析研判供應鏈視角下國有企業采購風險類型

風險一：市場風險。國有企業采購是企業深度市場化實踐過程中供應鏈管理的核心環節，由于采購環節涉及的業務流程較多，各流程風險特性和風險水平存在差異。因此采購過程中的市場風險較為突出。比如，A公司就遇到過因政府政策變化或其他外部因素變化導致市場供需變化，致使采購無法及時調整而導致資金損失。

風險二：供應商不穩定。供應商選擇不當，可能導致采購物資質次價高，甚至出現舞弊行為；供應商信息調查不準確，有關供應商欺詐或其他不當行為的信息難以獲取，導致國有企業無法對產品質量進行追蹤或無法對供應商信息進行有效管理；未能嚴格執行供應商審核評估，審批權限不明或發生越權行為，導致挑選的供應商無法滿足企業需求，影響日常生產，造成企業經濟利益損失。

風險三：采購價格風險。國有企業采購往往面臨著價格風險，最常見的是因公平競爭缺乏導致出現傾向性明顯的商談與詢價文件、對潛在供應商的有意排斥和價格壓制，嚴重的還可能出現供應商相互串通導致價格失真等問題。比如，A公司的一項設備采購項目，外部供應商趨之若鶩，部分企業還采用暗箱操作等手段對該企業采購工作造成干擾，這使得采購環節的價格管理難度增加，造成采購價格風險。

風險四：合同管理風險。A公司在物資采購過程中發現，合同管理是關鍵的風險控制點，關乎采購預算的執行、采購時間和標的物的數目、狀態及質量。有時因采購雙方在擬訂合同的過程中出現的合同條款模糊不清、違規簽訂合同或者存在利益輸送的違法合同都可能導致采購流程受阻，甚至采購合同無法履約。

風險五：違約風險。國有企業采購流程不健全、制度不完備可能導致供應商在交貨時間和交貨地點等方面違反合同規定，或在交付產品時缺乏質量管理，使國有企業的物資利用和生產安排受到連帶影響，因供應商違約導致企業生產宕機遲滯。

風險六：廉潔風險。國有企業容易出現采購“三化”。一是“虛化”，對應為“關系采購”。將采購權明確賦予采購部門少數人，可能出現比的不是價格和質量，而是關系的不正常現象。二是“簡化”，對應為“定點采購”，可能出現價格高、網點少、服務差、買賣雙方私下串通等問題。三是“異化”，對應為“偏好采購”或“高價采購”，背離制度設計的初衷，在利益驅使下“共謀”賺取采購差價。

供應鏈視角下國有企業采購風險防范的應對措施

針對以上風險，國有企業需要從供應鏈的角度出發，采取一系列應對措施。

第一，健全采購管理制度。以A公司為例，建立了一整套貫穿采購全流程（過程和要素）、覆蓋全方位（部門和人員）的管理制度，例如合同管理制度、固定資產管理制度、供應商管理制度等。制度的設計，不僅要有完整性、科學性、針對性，更要有適應性和可操作性，還要處理好流程和效率的關系，使之二者相對平衡。

第二，加強采購計劃管控。在采購計劃制訂過程中統一目標，了解各部門每年的采購需求以及庫存狀態，預測未來可能發生的變化，采取相應的措施，降低不確定性帶來的風險。在采購前深入開展市場調研，明確物資市場的發展狀況，制訂針對性強的采購計劃；加強國有企業內部年度物資需求計劃管理，做好分解、對接、反饋，計劃部門統籌下發采購需求計劃，業務部門分解計劃，做好對接，并結合自身實際提出可行性高的調整或補充計劃，匯總審核后予以階段調整，以減少預算超支或預算不足等問題；針對集中或緊急采購的項目，尤其是采購計劃中涉及技術參數、品種等相關內容，要與技術文件要求相匹配，避免造成損失。  

第三，提升供應商管理水平。供應商管理涵蓋了供應商的開發、評選、績效評估以及退出等環節。國有企業要根據自身實際情況選擇適量的供應商，并建立供應商數據庫，以提高采購效率、降低成本，并建立穩定的原材料供應渠道。同時，應逐步減少供應商的數量，努力與少數優質供應商建立長期戰略合作伙伴關系。A公司對供應商的資質、信譽、銷售業績以及研發能力等進行了周密調研，并設立了專門的供應商評估機構，該機構由采購、技術、工藝、質檢、財務和法務等多個部門組成，旨在對供應商的質量、交貨速度、價格、技術實力以及履約能力進行全面而細致的評價。只有那些表現優異的供應商才會被納入供應商數據庫，從而確保供應鏈穩定，并有效防范潛在風險。在選擇供應商的過程中，A公司鼓勵技術、質量及使用部門等盡早參與，使采購行為與新品開發過程同步進行，以防止物料短缺，從而避免可能改變市場競爭格局的風險。另外，還應根據自身的特點和需求，逐步探索并實施“大采購”和“智慧采購”的新模式。

第四，加強采購合同管控。合同管理是確保訂立合同的雙方權益、明確責任義務、規范操作流程的重要環節。采購過程中，大多數風險是可以通過采購合同文本和采購合同執行來規避的。一是合同標的必須完整。合同標的作為采購合同的核心內容，必須明確、具體、無歧義。二是質量要求必須明確，包括但不限于符合國家或行業的相關標準、滿足采購方的特定要求等。同時，合同雙方應約定質量檢驗的方法和程序，以及不合格品的處理方式和責任承擔。三是技術狀態必須詳細，包括技術指標、性能參數、操作方式等，對復雜的技術問題，可以附加技術協議作為合同的補充。四是進度要求必須清晰，應明確約定采購活動的時間節點，如合同簽訂后的交貨期限、安裝調試期限等，同時，應約定進度延誤的處理方式和責任承擔。五是經費管理必須約定，應明確約定采購物品的價格（包括稅價、稅率、附件費用等）、支付方式、支付時間等，同時，應約定經費管理的相關要求，如預算控制、成本控制、結算方式等。六是質保服務必須承諾，合同中應設定合理的質保期限，確保供應商在質保期內對產品或服務的質量問題負責，同時，明確質保期內外的維修、更換等售后服務條款，確保供應商提供及時、有效的技術支持。七是糾紛處置必須預設，應明確糾紛處置的方式和程序，明確雙方違約時的責任承擔方式，如違約金、賠償損失等，通過設定合理的違約責任，約束雙方的行為，降低違約風險。

第五，加強廉潔監督與防范。一是要深化體制改革，建立集約化模式，在物資管理、資金運作、儲存配送、人員管理等方面形成高度統一的集權化運行格局。二是要創新機制，建立嚴密、高效、科學的運行機制，以確保各項工作高效運作，各環節無縫銜接，系統績效最優。三是構建“大監督”格局，將紀檢、財務、審計納入監督體系，為采購環節的廉潔防控扎緊口子。四是要加強素質建設，提升從業人員的綜合素質，建設一支具有高素質、守底線的復合型優秀團隊。

第六，推進供應鏈數字化協同平臺建設。利用大數據、云計算、物聯網等信息技術手段，可以實現供應鏈各環節數據的實時采集、分析和處理。同時，引入人工智能、機器學習等技術，對供應鏈運營數據進行智能分析，預測市場變化，優化庫存管理、生產計劃等，實現自動化決策，減少人為干預，提高決策效率。此外，構建基于區塊鏈的供應鏈協同平臺（見圖1），實現各環節信息的可追溯、可驗證，降低信息不對稱風險，從而進一步提升供應鏈的透明度和可靠性。

在國有企業的供應鏈業務中，采購環節是風險控制的關鍵所在。通過加強采購業務的風險防范，我們可以促進供應鏈業務健康發展，這不僅有利于提升國有企業的合規管理能力，更為其長遠穩健的發展奠定了堅實的基礎。

數智時代下國有企業采購管理對價值鏈的重構

數智化正在重塑價值鏈的各個環節，而采購環節是供應鏈上很關鍵的環節。智慧采購、智慧篩選，正在一步步優化采購流程，實現精益庫存管理。可見，在數智時代，智能化的軟硬件嵌入了企業采購管理環節，并在生產經營的過程中與人高度融合，作用于供應鏈管理，從而推動價值鏈的重構。

由美國哈佛商學院著名戰略學家邁克爾 · 波特提出的“價值鏈分析法”。把企業內外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業生產、銷售、進料后勤、發貨后勤、售后服務；支持性活動涉及人事、財務、計劃、研究與開發、采購等。基本活動和支持性活動構成了企業的價值鏈。根據波特的價值鏈分析模型，價值鏈分為九種類型。其中，采購指購買用于企業價值鏈各種投入的活動，采購既包括企業生產原料的采購，也包括支持性活動相關的購買行為，如研發設備的購買等。

在數智時代，智能化的軟硬件嵌入企業采購管理環節，并在生產經營的過程中與人高度融合，作用于供應鏈管理，從而推動價值鏈的重構。可見，數智時代下國有企業采購管理非常重要。

第一，采購在國有企業價值鏈、供應鏈管理中起著至關重要的作用，因為保持供應鏈平穩運行所需的材料和服務也是采購的對象。沒有采購，企業將無法獲得生產和交付產品所需的原材料、組件和成品。采購在管理成本和降低與供應鏈中斷相關的風險，比如短缺、延誤或質量問題等方面也發揮著關鍵作用。另外，有效的采購對實現供應鏈目標，比如降低成本、提高質量、提高效率和提高客戶滿意度等也至關重要。國有企業的采購部門負責管理供應商關系、談判合同和監控供應商績效，以確保供應商滿足公司的期望。采購在確保在正確的時間提供數量正確的商品和優質服務以支持商品和服務的生產和交付方面也發揮著關鍵作用。

第二，在采購環節，智能機器系統成為提升采購管理效率和決策科學性的關鍵手段。在網絡信息科技時代，供應鏈環境下的采購管理，更加依賴現代管理系統。目前，國有企業的具體實踐如下：一是加快企業管理系統建設，強化電子商務等的有效構建；二是實現供應鏈環境下全過程信息管理，提高采購效率及監控；三是實現企業采購管理的透明化、程序化，發揮ERP等管理系統在企業中的效用。數字化采購管理可以為企業建立高效協同的采購云平臺，功能覆蓋采購尋源、詢價招標、合同/訂單管理、供應商管理及交易協同等采購全流程，為企業解決傳統采購諸如信息不對稱、流程不規范、執行不合理、效率不高等問題，推動企業采購業務走向集約化、數字化、智能化，幫助企業降本提效，提升競爭力。由此，依托完善的采購信息管理系統，構建綜合性管理模塊，在確保高效化采購管理的同時，可降低企業采購風險。

第三，數智時代下的國有企業采購管理可以促進企業經營方式、企業庫存采購方式的改變，從而最大限度地減少采購風險。首先，在供應鏈的采購管理中，最重要地就是對供應商進行有效的管理。有效運用這種管理方式，會給企業帶來一個好的經營方式轉變，讓企業的發展重心和發展目光都放在企業的核心業務上，讓其他企業來負責非核心業務部分，有助于企業集中精力降低成本，提高產品質量，減少產品流動時間，使市場競爭力不斷得到提升。其次，可以改變企業庫存采購方式。供應鏈中的企業采購依靠相應的訂單來組織，企業可以根據客戶的需求來進行生產，生產部門將客戶需求反饋給采購部門，采購部門再驅動供應商，這種采購訂單模式能夠最大限度滿足客戶的需求，不僅降低了采購成本，使資金周轉靈活，更提高了企業的銷售利潤。再次，可以最大限度地減少采購風險。數智化采購管理模式的建立，可以通過供應商的專業優勢來指導企業產品的設計，將供應商融入企業發展戰略中，在供應鏈系統中，可以做到供應資源和信息的共享，而各個供應企業之間也可以信息共享，這無疑大大增強了企業的競爭優勢，最大限度減少了采購風險給企業帶來的損失。

由此可見，數智化正在重塑價值鏈的各個環節，而采購鏈是供應鏈上很關鍵的環節。智慧采購、智慧篩選，正在一步步優化采購流程，實現精益庫存管理。采購環節在被數智化改變的同時，也改變著企業價值鏈。

來源于現代國企研究，作者毛曉芳

轉自撲克風控官