■ 汪靜

高校物業(yè)服務(wù)涵蓋樓宇管理、保潔綠化、設(shè)施維護(hù)、生活服務(wù)等關(guān)鍵領(lǐng)域，是支撐教學(xué)科研高效運(yùn)轉(zhuǎn)與校園生活有序開展的基礎(chǔ)性保障。其采購質(zhì)效直接決定校園治理現(xiàn)代化水平和資源使用效益，更深刻影響著師生的安全感與幸福感。然而，面對體量大、范圍廣、內(nèi)容雜、門檻低、質(zhì)疑投訴高發(fā)、監(jiān)管難等高校物業(yè)服務(wù)采購特性，如何在合法合規(guī)的基礎(chǔ)上，在控制成本的同時獲取專業(yè)、規(guī)范、可持續(xù)的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，始終是高校采購部門面臨的系統(tǒng)性難題。合肥工業(yè)大學(xué)招標(biāo)與采購管理中心（以下簡稱中心）以宣城校區(qū)為試點(diǎn)，通過聚焦資源整合與需求管理的采購機(jī)制改革，不僅破解了困局，更交出了一份“降本、提質(zhì)、增效、共贏”的亮眼答卷。

六大頑疾困擾采購實(shí)效

高校物業(yè)服務(wù)社會化歷經(jīng)20余年發(fā)展，政府采購規(guī)模持續(xù)攀升。據(jù)不完全統(tǒng)計，2024年全國高校物業(yè)服務(wù)的政府采購規(guī)模已達(dá)328.45億元。然而，規(guī)模擴(kuò)張背后，治理能力滯后的問題日益凸顯。

一是“碎片化”之困。缺乏全?！耙槐P棋”思維，“一事一采”現(xiàn)象普遍，導(dǎo)致外包企業(yè)數(shù)量眾多、服務(wù)質(zhì)量良莠不齊、服務(wù)內(nèi)容邊界模糊、服務(wù)周期長短不一、管理協(xié)調(diào)難度高企、綜合成本居高不下。

二是“定價難”之惑。高校物業(yè)服務(wù)的復(fù)雜性、無形性、主觀性和不可比性，使其價格往往難以進(jìn)行直觀比較，價格測算沒有明確依據(jù)，服務(wù)質(zhì)量與采購成本是否匹配難以量化評估，“物有所值”目標(biāo)實(shí)現(xiàn)受阻。

三是“需求虛”之患。高校物業(yè)服務(wù)內(nèi)容包羅萬象，采購需求表述不清、要求不明、存在歧義、前后矛盾等問題層出不窮。這種源頭性缺陷，極易觸發(fā)流標(biāo)廢標(biāo)風(fēng)險，更衍生低價中標(biāo)、履約爛尾等連鎖危機(jī)，極大地影響了采購效率和采購質(zhì)量。

四是“評審粗”之憂。采購質(zhì)量好不好，除了采購需求，評審方案也至關(guān)重要。由于高校物業(yè)服務(wù)的場景復(fù)雜和標(biāo)準(zhǔn)不一，評審方案普遍存在量化細(xì)化不足、主觀權(quán)重過高、裁量空間過大等問題。這種評審方案的缺陷，極易引發(fā)質(zhì)疑投訴與廉政風(fēng)險，最終導(dǎo)致采購效果大打折扣。

五是“門檻低”之亂。物業(yè)服務(wù)作為傳統(tǒng)意義上的勞動密集型行業(yè)，在2017年國務(wù)院取消物業(yè)服務(wù)企業(yè)資質(zhì)的行政審批后，行業(yè)準(zhǔn)入門檻進(jìn)一步降低。大量企業(yè)涌入導(dǎo)致魚龍混雜，服務(wù)水平參差不齊，低價惡性競爭頻發(fā)，尤其是預(yù)算金額較高的高校項(xiàng)目成為“重災(zāi)區(qū)”。

六是“政策飄”之險。政府采購作為一項(xiàng)政策工具，天然具有宏觀調(diào)控功能。但在實(shí)際工作中，支持中小企業(yè)發(fā)展等政府采購政策在部分高校仍然落實(shí)不到位，違規(guī)設(shè)置已取消的資質(zhì)要求等情況時有發(fā)生，審計風(fēng)險不容忽視。

四劑藥方直指采購頑疾

面對痛點(diǎn)，中心以宣城校區(qū)為試驗(yàn)田，系統(tǒng)推出“資源整合、精準(zhǔn)定需、科學(xué)評審、政策落地”四位一體的創(chuàng)新采購模式。

頂層設(shè)計：化零為整，統(tǒng)一周期。立足宣城校區(qū)發(fā)展全局，中心系統(tǒng)規(guī)劃完成對現(xiàn)有18項(xiàng)物業(yè)內(nèi)容的整合。首先，確立“整體打包、總包服務(wù)”的策略；其次，根據(jù)服務(wù)屬性將校園物業(yè)服務(wù)按照勞動密集型和專業(yè)技術(shù)型進(jìn)行分類整合與標(biāo)準(zhǔn)重構(gòu)；最后，采用“一采三年、一年一簽”模式，以最早到期合同為起點(diǎn)，分階段推進(jìn)全內(nèi)容周期統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)整合與周期同步目標(biāo)，發(fā)揮整合后的規(guī)模效應(yīng)，吸引優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，保障物業(yè)服務(wù)體系可持續(xù)發(fā)展。

精準(zhǔn)定需：內(nèi)摸外探，源頭把控。針對高校物業(yè)服務(wù)的復(fù)雜性，在采購需求階段按照“摸清家底、明確標(biāo)準(zhǔn)”的原則，中心對內(nèi)摸清校園面積、樓宇、設(shè)備、綠化、服務(wù)需求等基本情況；對外調(diào)研行業(yè)定位、市場競爭、歷史價格、資質(zhì)規(guī)范、服務(wù)規(guī)范等。通過實(shí)地踏勘、征集師生意見、對標(biāo)同類項(xiàng)目、測算行業(yè)價格以及召開標(biāo)前見面會等多種方式深入分析，確保采購需求準(zhǔn)確、科學(xué)、合理?；谡{(diào)研結(jié)果，最終采用“定崗不定人”策略，既鼓勵供應(yīng)商應(yīng)用信息化、智能化手段，又有效規(guī)避因人員政策性費(fèi)用引發(fā)的變相設(shè)置最低限價風(fēng)險。

科學(xué)評審：需求匹配，拉開檔次。評審辦法的科學(xué)合理性是決定采購結(jié)果的關(guān)鍵因素。針對物業(yè)服務(wù)行業(yè)準(zhǔn)入門檻低、政府采購“低價優(yōu)先”規(guī)則下惡意低價競標(biāo)等頑疾，中心以采購需求為基準(zhǔn)，采用“需求匹配、拉開檔次”的策略，優(yōu)化評審因素設(shè)計。通過強(qiáng)化與采購需求匹配的客觀評審指標(biāo)，以及細(xì)化量化主觀評審指標(biāo)，大幅壓縮專家自由裁量權(quán)。此舉既充分激發(fā)供應(yīng)商的良性競爭活力，又通過差異化評分標(biāo)準(zhǔn)合理區(qū)分服務(wù)質(zhì)量層次，精準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)“物有所值”的采購目標(biāo)與“量體裁衣”的服務(wù)需求。

政策落地：多措并舉，優(yōu)化環(huán)境。基于采購目標(biāo)和預(yù)算，項(xiàng)目通過聯(lián)合體、合理專業(yè)分包和價格扣除優(yōu)惠等方式，積極落實(shí)政府采購政策，助力中小企業(yè)發(fā)展；針對惡性競爭及履職風(fēng)險，嚴(yán)控代理分配、專家抽取、代表選派及評審監(jiān)督等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，確保評審活動規(guī)范有序，實(shí)現(xiàn)政策落地、公平競爭與質(zhì)量可控的協(xié)同推進(jìn)，持續(xù)優(yōu)化學(xué)校政府采購營商環(huán)境。

亮眼數(shù)據(jù)印證校企共贏

從項(xiàng)目實(shí)施2年來的實(shí)際情況來看，合肥工業(yè)大學(xué)宣城校區(qū)物業(yè)服務(wù)采購中的一系列改革取得了顯著成效。

一是引優(yōu)增效，降本強(qiáng)管。項(xiàng)目通過資源整合、市場調(diào)研、明確需求、評審優(yōu)化等舉措，依托規(guī)模優(yōu)勢成功吸引12家供應(yīng)商（含6家行業(yè)TOP10）參與競標(biāo)，最終由頭部企業(yè)中標(biāo)，將校方原先對接的14家供應(yīng)商的18項(xiàng)合同縮減至單一責(zé)任主體。此舉顯著減輕管理壓力，管理部門無須再應(yīng)對多家供應(yīng)商的協(xié)調(diào)難題，日常溝通效率大幅提升，徹底杜絕了服務(wù)中推諉扯皮現(xiàn)象，切實(shí)踐行“小機(jī)關(guān)、大服務(wù)”管理理念。通過引入優(yōu)質(zhì)企業(yè)，不僅實(shí)現(xiàn)了服務(wù)單價下降，更推動服務(wù)質(zhì)量與管理效能雙提升，形成“降成本、提效率、優(yōu)服務(wù)”的良性管理模式。

二是創(chuàng)新驅(qū)動，校企共贏。項(xiàng)目創(chuàng)新采用的“定崗不定人”策略，鼓勵供應(yīng)商以信息化、智能化手段革新管理模式。從實(shí)施效果來看，成效顯著。針對高壓設(shè)施值守難的痛點(diǎn)，學(xué)校和企業(yè)在充分調(diào)研和論證的基礎(chǔ)上，通過由企業(yè)自籌資金70萬元和學(xué)校提供約50平方米管理空間的方式，建設(shè)校區(qū)智能能源監(jiān)控中心，將分散的高壓開閉所和配電房整合至監(jiān)控中心。嚴(yán)守雙人持證24小時值守規(guī)范下，企業(yè)成功減少6個專職崗位，企業(yè)年節(jié)約人力成本約48萬元，3年合計約144萬元。校方則依托該系統(tǒng)構(gòu)建了全流程能源管理體系，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)監(jiān)測、異常預(yù)警與深度分析，大幅提升管理精度與響應(yīng)效率。此模式打破了傳統(tǒng)物業(yè)服務(wù)行業(yè)的人力依賴瓶頸，既為企業(yè)創(chuàng)造了“技術(shù)替代人力”的降本空間，也為學(xué)校搭建了“數(shù)據(jù)驅(qū)動決策”的智慧管理平臺，形成“企業(yè)降本+學(xué)校提效”的校企共贏局面。

目前，該案例不僅在合肥工業(yè)大學(xué)合肥校區(qū)實(shí)現(xiàn)復(fù)制落地并再次取得良好成效，更在安徽省和部分省外高校產(chǎn)生示范輻射效應(yīng)。隨著改革成效持續(xù)顯現(xiàn)，已經(jīng)吸引20余所兄弟高校來校調(diào)研。這標(biāo)志著該案例已形成從實(shí)踐探索到理論總結(jié)、再到行業(yè)推廣的完整體系，為全國高校物業(yè)政府采購改革提供了兼具實(shí)操性與借鑒價值的“合工大方案”。

（作者單位：合肥工業(yè)大學(xué)）

來源：中國政府采購報